全时便利或再“倒手”：疫情叠加，便利店今年挺悬

被山海蓝图“接手”1年零仨月的全时便利，可能成为疫情下第一个“倒下”的便利店。

今天（5月11日）上午10时多，北京全时便利店官方微信公众号发布“停止营业告知函”，称因公司经营战略调整，全时便利店北京区域所有门店将于5月20日24时结束经营。

随后不到一个小时，这一消息被删除。

《零售研学社》走访了北京朝阳区三家全时便利店，发现门店均在执行“全场六折”的闭店清仓。有店长面对顾客问询公开称，“店内货都是好货，但是没办法，全时公司倒闭了。”

全时便利店门店在执行“全场六折”的闭店清仓动作。

01

全时

全时北京方面相关负责人回复《零售研学社》称，“上述信息传递过程有误。实质是因为受到疫情影响，全时要做经营调整，不排除关闭一些亏损严重的门店。同时可能引进新的股东或投资，因此需要在新的投资进来的时候，做些清算整理的工作。”

对于此轮经营调整涉及闭店的具体门店数，上述人士称，公司还在开会讨论。截至《零售研学社》发稿时止，尚未有定论。

“疫情出来以后，确实有些门店恢复可能性不大。特别是以办公区域为主的便利门店。还有一些门店是因为房东没办法降租。整体来说，是’门店调整’，信息传递有误弄成了’经营调整’。门店调整盘点，肯定是要关店、停业才能做盘点。具体有多少门店关闭，我们也在开会讨论。但不会说北京全时便利店全部关闭。”

上述负责人告诉《零售研学社》，因为疫情原因，实际上山海蓝图“接手”后的新高管团队部分仍在厦门，至今还未北上。也就是说，自去年复华转手山海蓝图以来，全时还“一直在调整中”。

有近60家门店的全时天津区，门店调整幅度较大。关店较多。按一些天津消费者的透露，全时天津从去年山海蓝图“接手”以来，经营状况就无改观，一些门店进货不全，客流惨淡，到4月下旬“天津全时”的微信公众号和微博都相继注销，第三方外卖平台业务也都停止营业。

按其官方公众号披露，成都全时有105家门店。北京地区是全时便利店核心资产。北京高峰时期有约350家全时门店，持续到去年山海蓝图“接手”时约260家左右。目前按山海蓝图注册分支机构203个来看，可能全时在京还有200家左右的门店。

官方渠道发布停业通知，旋即删除的这波操作，将北京全时的生存现状暴露日光之下。带出许多待解的疑问。

首先，在一些便利店业内人士看来，发布－删除的操作，可能是全时管理层和股东方在博弈。“公告肯定是大老板拍板了才能发出来，所以不存在失误推送。更可能是博弈的手段。公告发布后很快删除，应该是管理层谈妥了一些费用。也就是说，全时或许还能撑一段时间。”

便利店业态特性就是开开关关。门店调整、关闭不是大问题，但资方投资便利店，关注的是规模，被“卡住咽喉”的却是现金流问题。“从公告来看，北京全时门店肯定要关，但就算关也需要资方输血——员工遣散费用、合同工N+1赔偿、违约金、店铺三个月租金等，关店也是一笔不小的费用。费用能到，管理层才能保证将亏损门店做梳理。后续才能有新的资方来接手。”

另一个疑问是山海蓝图从复华“接手”全时就1年零三个月的时间（去掉被疫情耽误生意的四五个月，其实还不到1年的经营时间），为何如此短时间内就需要“引进新的股东或投资”了？

是全时便利太“烧钱”？还是山海蓝图公司自身资金链出现问题了？

目前从仅有的公开信息来看，外界尚无从回答这两个问题。

天眼查显示，北京山海蓝图商业有限公司实际控制人蔡学彦、持股50%之山图酒业股份有限公司被列入被执行人，股权已被冻结。相关知情人告知《零售研学社》，这是去年全时“老股东”复华牵涉到山海蓝图的案子，只要用资金质押出来，股权就可解冻。去年7月至今的四例特许经营合同纠纷等，也均是此前复华时期全时门店的历史遗留。

目前外界能感知的，只能说疫情的出现，可能快速吞噬了全时便利店的资金，及资方对便利店业态的认知。疫情下，北京和上海等一线大城市的便利店，是零售行业中受疫情影响的重灾区。

相关人士告诉《零售研学社》，罗森、全家、7-11等各大品牌便利店一季度业绩爆跌。全家、罗森、7-11等品牌便利店，在疫情高峰时期客流出现同比40%－50%的下跌。到4月份才逐步恢复。但至今，很多便利店基本上也只恢复到四成左右。

客流、业绩断崖式下跌，对大的集团公司，及国有企业等，问题不大，比如全家便利店对加盟店投入了数千万元的支持，罗森因为门店销售下跌也在考虑给予加盟店补偿支持。对资本接盘的便利店企业，则一旦“缺血”——没有持续地投入，就是宣告game over。

2018年11月，全时母公司复华商业资金链断裂，全时便利店部分门店及其兄弟品牌地球港、全时生活被迫停业。2019年2月，全时不同地区门店“解体分拆”，罗森接手全时华东和全时重庆共计94家门店，全时长沙门店被本地便利店企业珊珊便利接手。全时核心资产——北京、天津、廊坊、成都等4个城市的500家门店，被山海蓝图接手。

全时部分店内因“全场六折”清仓出现难得的客流高峰

02

疫情

全时便利店或非孤案。

受疫情影响，今年一季度，超市业绩井喷，但便利店、百货受冲击严重。

疫情对整个便利店业态影响比较大，主要有三方面原因。

第一，疫情来了以后，消费者的需求层次不断下降，计划性购物习惯较明显，Costco、山姆会员店包括大卖场，甚至是一些社区型200-300平米的标超，客流一下子爆涨，民生商品几乎都在抢，因此整体一季度来讲，与民生需求密切相关的超市业态销售都是好的。

以上海的联华超市为例，其大卖场和标超业态销售都很好。同店销售都有大幅提升，但是便利店却受疫情影响严重，亏损加重。疫情期间，联华标超业态同店销售增长基本超过了两位数。

便利店和超市的需求恰好截然相反，超市是民生、刚需、是一日三餐的计划性购买，抗周期性，反脆弱。便利店则是靠快节奏赚钱、靠年轻人赚钱的。

可以说，便利店是需求相对更高一层级的零售业态。相对蔬果粮油米面等民生刚需的超市业态来说，便利店天然要脆弱一些。

标超、大卖场的“引流”器是生鲜、是民生商品，便利店的“引流”器是即食、是鲜食。但是，当城市人口都不流通的时候，便利店客流下跌明显，那么，放在便利店收银台的茶叶蛋、蒸包、串串锅等一系列核心商品就没有销售了，整体便利店的销售就是损失巨大。

第二，全家、罗森、7-11、快客等七八成的门店都是24小时门店，疫情一来晚饭过后，基本上原本80%的客流都跌光了。

全国人民都感知到疫情下餐饮板块下滑严重，但是，疫情对零售业态的冲撞，其实也是推倒了多米诺骨牌——便利店开店位置很多偏好娱乐场所边上、大型shopping mall边上。晚上，因为疫情娱乐场所关闭，饭店不吃饭，大型购物中心的消费都没有了，连带着“夜经济”为主的便利店的夜间销售——烟酒、零食等销售，几乎是拦腰一断。

美宜佳便利店从东莞起步，在东莞能迅速开到有3000家店的规模，为其外扩打下很好的品牌基础，实际跟东莞夜生活相当发达离不开。

第三，全家、罗森、7-11、快客等在上海开店有15年到20年了，在北京日式品牌便利店也主要是以办公楼宇地段等起步，有很大部分的门店的商圈都是在学校、CBD，包括一些轨道交通，一些大型工厂内部。

疫情一来，工厂不返工，学校没开学，办公楼宇空荡荡，很多门店不能开业。

一些坚持营业的便利店客流也是急剧减少，部分门店的销售恢复速度非常缓慢。北京是一季度便利店受冲击的重灾区，外地员工延缓返京、以及返京后需要经过隔离期，也造成便利店节后门店严重缺员。

罗森、全家等便利店对于促进消费回暖都启动了一系列措施，比如罗森多样化促销，全家的湃客咖啡主题店等，北京罗森打造中赫国安主题门店，开发特色商品，新开店离住宅区更近等方式。

但是对于今年上半年便利店的总体销售，便利店业内人士都不乐观。撇除输入性，无感染症状等疫情后时期影响，光是“让消费者重新树立购买信心”这一条，可能都需要很长时间的恢复。

“包括让消费者回归正常的生活轨迹，疫情结束后可能还需要几个月时间。因此今年便利店业态挺悬。”

北京罗森原计划今年京津地区新开店60家，受疫情影响，门店数可能微调降。罗森北京副总经理车文焕告诉《零售研学社》，现在罗森北京客流基本恢复到九成以上，但罗森北京今年新开店计划不多，可能降为30家左右。

要看到的是，在疫情期间，消费者其实已变化了很多的生活习惯。比如早餐，原先可能是通勤路上地铁里买个包子、吃个豆浆，疫情中是全部家里都准备好了，现在可能延续这种状态，一些消费者会惊觉原来在家吃也很方便和安全。原来大多数人的早餐可能是便利店里买一买，现在可能是提前一天去大卖场、面包坊，把几天的量都备好，“即时性购买”在变成“计划性购买”。而这些习惯的改变，都是对便利店的分流。

03

变局

疫情突发，可能让便利店与标超孰优孰劣的争论再上台面。

《零售研学社》认同联华超市总经理徐涛的一个观点，他认为，从零售角度来讲，疫情是给了中国零售业者一个望远镜——提前看向中国零售今后三年至五年之后的发展状况。

而对便利店而言，疫情对便利店的影响，除了加速洗牌，可能就是大型化、生鲜化趋势的来临。

首先，大型化趋势的来临，过去几年也约略出现过。

仔细分析，日本的7-11、全家，其实都在走大型化趋势。日本没有标超，很多的7-11其实是取代了中国标超的定义，当然日本餐饮文化和中国不一样，7-11是用便利店模式开标超，开的很成功。未来，中国便利店的大型化趋势是不可逆的。

疫情下凸显了便利店的经营受限。而一旦门店大了以后，各项成本、开支都可以节约，房租坪效会降低，租赁期限也能拉长，面积大了以后做一些经营调整也方便，包括增加联营商、淘汰和联营商的更换、二房东外包租赁，都有了“抓手”。

在一个夫妻杂货店、互联网便利店、外卖横行、标超杂生的中国便利店遭遇的线上线下的“红海”，即时性消费的便利店是不是能有日本便利店的未来，答案在迅速起变化。

若没有核心的制造型商品的能力，便利店的即时性消费能圈住多大的份额，问题比以前显得严峻。

零售模式本质是靠极致的细致化经营，低成本复制实现规模，同时通过数字化运营变现巨大的来客信息，且上溯至供应链端效率提升来变现利润。

日式便利店的模式是靠鲜食赚钱。类似罗森副总裁张晟说的，“把鲜食做到极致化”，冷链物流、食材成本等各项辅助成本都降低。

这条路对于国内便利店来说，是条长路，也基本上是踩着日式便利店的足迹往前走。要超越，除了一个开发中式鲜食的本土化路径外，短期内超越日资便利店是难题。

而便利店，面临的其实是一线城市格局的相对固化，头部品牌已经形成，后入局、后发的便利店企业要想有一席之地，就需要加大投入。而本质是加盟生意的便利店，规模游戏只会是品牌效应下强者愈强。这是美宜佳便利店10年开1万家店，再3年增加1万家店——拓店规模3年翻3倍的原因。

另一条路则是数字化运营。类似便利蜂在走的路。但是，数字化运营对于便利店可能更像是锦上添花的东西，而非根本。所以，能看到便利蜂本质上仍是在做传统便利店做的事——扩张，并且是逐步把重心放在日式便利店势力相对弱势的“下沉市场”——比如便利蜂今年新入的山东、河南等二三四线城市，这些市场才可能是后生便利蜂的机会。

疫情下，大多数城市消费者被培养出几个心智：生鲜刚需、社区小业态黏性强、线上到家常态。概括就是社区型标超生命力强。便利店等高级需求较脆弱。

这些发现，可能会形塑零售企业下一阶段的业态布局。过去对标超忽视或重视度不够的零售企业，开始重新设计业态布局结构，开始要重视标超，线上到家的布局，反向则是“出清”便利门店。

联华超市就是例子。在上海，快客便利店已经经营了超过20年了，但是到2020年，联华超市高管层的意向是可能要“弃”便利店业态——收缩、盘整、处理掉便利店，重心选择标超。“整个便利店业态头部企业已经有所形成，且便利店的竞争其实是一个需要大力投入的业态，相对再投入到便利店，联华公司认为社区生鲜标超相对更经济、更易做出价值。”

而标超的购物习惯一旦养成，在疫情后形成累积，就可能形成一批稳定的顾客群体。

便利店＋生鲜领域，实际上国内本土便利店早在此试水。好邻居的社区型便利店生鲜打法已经成型。（好邻居生鲜打法成型，陶冶：2020年计划全面盈利）按照好邻居CEO陶冶介绍，升级改造后的2.0类型便利店铺，生鲜类品项120-140种，生鲜占比超过40%，毛利率在32%上下。

可以看到的是，外资便利店已经在做出改变。罗森在北京和首农，和超市发，都已经开始社区生鲜便利店的尝试。7-11也早开始在一些门店尝试销售生鲜蔬菜半成品、净菜等。全家在上海也有过试点。对外资便利店来说，做生鲜在技术上是比较便利的。因为他们的上游有盒饭工厂，盒饭工厂做净菜、做半成品菜、做源头其实都可控。

但整体而言，日式便利店还是理念、思维束缚更大，这是日式便利店做生鲜都未能做好的原因。生鲜化改革更多可能是本土便利店企业的机会。

一块是鲜食＋自制商品的日式便利店占据大城市的便利消费高地，一块是标超＋生鲜的中国本土杂货生鲜便利（标超）下沉三四五线市场，中国便利店可能是一个长期的“两个世界”的割据竞合的生存战。

这样的市场，是谁的机会呢？核心是，谁又能活到三年五年之后呢？end

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